Lederes energitappende ubevisste følelser

Hun gråter. Uvanlig til henne å være. Den flotte sjefen foran meg er en multikunstner i sin ledelse. Hun har stor kapasitet, og elsker å arbeide. Tårene tørkes i en fart. Jeg utfordret henne til å kjenne på hva som skapte denne overraskende gråten. Litt motvillig kommer det frem at hun både sov dårlig, hadde i overkant mange som lente seg på henne, mange sykemeldte som gav henne ekstraarbeid, og usikkerhet om hvordan prosjektet hun ledet skulle utvikles. Men tårene oppstod ikke i forbindelse med beskrivelse av slitet, men da hun ble rørt av en klient som hadde lykkes overmåte godt i sitt arbeid ved hennes hjelp og støtte. Først gjennom at hun var blitt rørt av en annens suksess, kom hun i kontakt med egne følelser. Jeg er egentlig ikke sliten, sier hun. Og jeg tror henne. Det ble bare litt mye for følelsene hennes. Følelser som hun ikke har god kontakt med, slik hennes personlighetstype er. Nå var hun redd for at jeg trodde at hun ikke likte å ha det slik, med 10 hatter på en gang. Jeg tenkte motsatt. Hennes energi og lyst er knyttet til å ha minst 10 hatter. Og det må hun gjerne fortsette med. Utfordringen hun har er å erkjenne når det følelse-glasset er fullt. Når menneskeskjebnene i hennes nærhet går innpå henne i en slik grad at det blir for mye. I hennes situasjon er det enkle grep som skal til. Først huske på hvordan hun faktisk lykkes og trives i sin rolle, så sikre et par netter med god søvn uten å måtte stå opp med barna, ta en time eller to der hodet blir opptatt av noe annet enn problemløsning rundt jobben. Men det aller viktigste for at hun skal kunne leve godt lenge med rollen hun liker aller best, er å lære seg å få kontakt med sine følelser. Når noe skjer, lære seg å stoppe opp, se på hva hun tenker, og bli kjent med og kjenne på følelser som følger med tankene. Følelser som frustrasjon, sinne, oppgitthet, slit og sorg. Og gjerne følelsen bak den første følelsen: Om den første følelsen er sinne, så kanskje følelsen bak er sorg eller ensomhet i rollen. Når følelsen er identifisert, pustedypt og bevisst inn i følelsen, og etterhvert gi slipp eller sette tankene og følelsene på et imaginært tog som går forbi. Hun er og blir en utrolig flott leder, og vil utvide sin kapasitet som leder enda mer ved å bli kjent med og akseptere sin følsomhet.

Følsomme menn og dominerende kvinner?

Hvorfor skives det så mye om de overempatiske kvinnelige lederne, når et større problem er de imagestyrte, følsomme mannlige lederne? Les min artikkel i siste nummer av Ledernytt.

http://www.ledernytt.no/foelsomme-menn-og-dominerende-kvinner.5399506-112372.html

Konflikt i teamet? Prøv dialogmetodikk!

Dialog som metode for å redusere konflikter - virker det egentlig? Er det ikke litt for enkelt? Konklusjonen i Prosjekt Bærekraftige energiinvesteringer er at dialog virker.

Jeg tok med meg erfaringer fra religiøse og poliltiske dialoger inn til næringslivet for fire år siden. Overgangen fra fred og menneskerettigheter i Oslosenteret til næringsnytte i NHO kan fra utsiden virke stor. Min erfaring er at der det er mennesker, kommer vi borti mye likt, og kan bruke like metoder, tilpasset temaet og behovene som blir beskrevet.

Jeg tok initiativet til en dialog mellom norske kraftselskap, utviklings-og miljøorganisasjonene og myndigheter, Bakgrunnen var at eg opplevde mye spenning og mistillit mellom aktørene i forbindelse med at jeg drev et prosjekt som skulle fremme norske investeringer i fornybar energiproduksjon i utviklingsland. Potensielle investorer var redd for omdømmet sitt om de brukte kompetansen sin på å bygge ut vannkraft i utviklingsland. Etter en runde for å få oversikt over de enkelte aktørenes opplevelser og ståsted, startet en dialog rundt hvordan vi kan bygge vannkraft i utviklingsland bærekraftige, både økonomisk, miljømessig og sosialt.Prosjektet fikk navnet Bærekraftige energiinvesteringer. Siden har jeg fasilitert dialogen i først i to år, og så etter en evaluering av behov, i to år til. I disse dager oppsummerer vi dialogen etter fire år, og deltagerne uttrykker forundring over hva dialogmetodikken har skapt av tillit og samarbeid. Jeg vil legge ut konklusjonene i oppsummeringsdokumentet fra dialogen her når det er ferdig innen 1.februar..

Dialogmetodikken lærte jeg først og fremst gjennom Inge Eidsvågs materiale, basert på hans erfaringer fra fredsarbeidet gjennom Nansen Dialogsenter. Kort fortalt beskriver han  at dialogmetodikken er å søker bedre og om mulig, felles løsninger, gjennom respekt, åpenhet og vennlighet, villighet til gjensidig forståelse gjennom aktiv lytting og læring, likeverdig påvirkning på dialogprosessen, og nødvendig tid til å gjøre dette mulig. Mye av de samme elementene finnes bare med andre ord i kapitlet om om dialogisk kommunikasjon i boken Effektive ledergrupper, skrevet av Bang og Midelfart. De beskriver dialogen kjerneelementer med følgende fem hovedelementer, basert på Willian Isaacs Dialogprosjekt ved MIT i USA: Læreholdning, perspektivbevegelighet, tydelige og ikke-devaluerende meningsytringer, utforske hverandres synspunkter og bygge på hverandres synspunkter i samtalen. I Prosjekt Bærekraftige energiinvesteringer måtte det i starten kraftig lut til noen ganger, for at deltagerne skulle for eksempel erstatte latterliggjørende meningsytringer med ikke-devaluerende meningsytringer, eller erstatte etablerte fiendebilder med åpenhet og undersøkende spørsmål. Deltagerne i dialogen sier i dag at prosessen har skapt endringer i egen organisasjon, samt fått et positivt syn på kompetanse og arbeidsmetoder til de andre aktørene. 

Om du vurderer å bli mer kjent med dialogmetodikkens muligheter, videreformidler jeg gjerne erfaringer fra dialogens deltagere fra disse aktørene: Statkraft, SN Power, Trønder Energi, BKK, Agua Imara, Norfund, Norad, OED, UD, NVE, GIEK, Forum for utvikling og miljø, Kirkens Nødhjelp, WWF, Regnskogfondet, FIVAS, 

Trenger alle ros og anerkjennelse?

Er ros eller anerkjenne ansatte viktig for alle? Ja og nei. Spør du ansatte om hva de vil foretrekke, om de måtte velge mellom anerkjennelse og selvbestemmelse, eller anerkjennelse og trygghet, vil en stor andel velge selvbestemmelse eller trygghet, fremfor anerkjennelse og ros. Anerkjennelse og ros har desidert største effekt om det er knyttet til forhold som den ansatte selv setter høyt å lykkes med.

Selvbestemmelse er så viktig for en del ansatte, at mangel på dette vil gi energitap og tiltaksløshet. For noen uttrykkes mangel på selvbestemmelse i likegyldighet og sivil ulydighet, for andre skaper det sinne og sterke angrep, mens andre igjen er fremme med pekefingeren og blir veldig belærende. Hva kan da en leder som har med en ansatt som har selvbestemmelse som drivkraft gjøre for å få lojalitet til mål bedriften har for sin virksomhet? Formen på kommunikasjonen rundt dette er avgjørende. Her kan faktisk anerkjennelse være en mulighet, nemlig anerkjennelse av selvstendighet og evne til å ta ansvar, og hvordan dette er en ressurs som settes pris på. Dernest invitere den ansatte til å komme med forslag på hvordan dette målet som bedriften har satt kan nås med bakgrunn i den kompetansen og erfaring den ansatte har.

Mens en som trenger trygghet, inviteres til å uttrykke hva som vil være en god prosess for å nå målet, og være i dialog med den ansatte om hva som er viktig å tenke igjennom på vei mot målet. Ideelt kan dette skje på tre forskjellige måter avhengig av hva den ansatte selv vektlegger som viktig. Til en som er en entusiast idèskaper, vil trygghet være å inntrykk av at det ikke er noe problem og holde en lys og lett tone uansett hva som er tema. Trygghet for disse kan faktisk være å unngå ubehagelige situasjoner, som er typens helst spesielle frykt. Om de blir konfrontert eller snakket til med for stort alvor, vil lederen kunne oppleve at den ansatte ikke får med seg hva som blir sagt eller finner en måte å stikke vekk fra situasjonen. Til en annen som skaffer seg trygghet gjennom grundighet og realisme, vil trygghet være å sikre gode prosesser og høre at lederen har tenkt på ulike sider og har en realistisk tilnærming til utfordringen målet representerer. En trygghets-orientert type som har behov for å kjenne seg kompetent, og helst være spesialist, vil anledningen til å være dette, og få støtte på fordypning, skape trygghet. Anerkjennelse av disse må være faktaorientert og på et område den ansatte ser på seg som spesialist.

For den gruppen som faktisk trenger anerkjennelse for å få flyt og arbeidslyst, kan dette gjøres på minst tre måter.Anerkjennelse har best effekt når det er knyttet til hva vi selv mener er viktig. For noen er det å utrette noe helt konkret, få ting unna , være arbeidsom og ha blankt skrivebord ved dagens slutt, som betyr noe. At innsatsen blir sett og bemerket, gjør at den ansatte lyser opp. Selv om den ansatte ler det bort eller snakker ned behovet for anerkjennelse, settes det pris på og skaper arbeidslyst. Mens en som legger vekt på å ha omsorg for sine kolleger og har mer fokus på andre enn seg selv, vil få arbeidsglede ved at deres omsorgsevne og innsats blir lagt merke tid og verdsatt. Mens en som legger vekt på å være spesiell, både ved kreativitet i jobben og ved å være åpen om sine følelser, trenger å bli anerkjent for sin unike tilnærming og den måten de er åpen om sine hvordan de har det.
Krevende med så mange variabler? Det forutsetter bare at vi som ledere skifter fokus fra hvem vi er selv og våre behov, og prøver å være genuint interessert i den andre. Da vil vi få tilgang til informasjon som gjør at tilbakemelding til ansatte blir betydelig mer effektiv og målrettet.

Tidsorientering-et viktig personlighetstrekk som leder!

Å balansere våre egenskaper som ledere, krever at vi blir kjent med hva som trenger større balanse. Ett personlighetstrekk som skiller oss er vårt forhold til tid. Tidsorienteringen kan deles opp i tre; fremtidsrettet, her-og-nå-orientert, eller fortidsorientert. Mangel på kjennskap til dette trekket hos deg selv, kan gi deg trøbbel. Kunnskapen om det gir muligheter. Se min artikkel i Ledernytt om dette temaet:


http://www.ledernytt.no/ok-bevisstheten-om-ditt-personlighetstrekk.5355479.html

Blir du misforstått hele tiden?

Kanskje kroppsspråket ditt sier noe annet enn du tror. Les her og få gode tips til å utvikle din bevissthet om hvordan du kommuniserer med kroppen:
http://www.ledernytt.no/faa-de-ansatte-til-aa-lytte.5286415-112372.html

Valgets mulighet

Svært oppegående folk jeg møter erkjenner frustrert at de ikke vet hva de skal stemme. De skylder på politikere som krangler og kives, og der skillelinjer er utydelige. Kanskje det likevel ikke handler om politikerne, men om deg? Har du avklart hva som er viktigst for deg? Eller lar du alt være like viktig? Da er det vanskelig å velge. I coaching er det noe som heter verdi-hierarki og verdiavklaring. Du setter opp hva som er viktigst eller betyr mest for deg på en liste, uten å prioritere mellom dem. Så spør du deg selv hva betyr de enkelte punktene på listen konkret, når det for eksempel gjelder politiske saker. Noen ganger fører dette til presisering av punkter. Det blir tydeligere hva du mener. Så prioriteres listen. Noen ganger kommer det av seg selv, andre ganger krever det en diskusjon om hva som betyr mest. Du tvinger deg selv uansett til å prioritere. En ferdig liste skaper mulighet til å gå ut i verden og spørre: hva slags valg er det naturlig å ta om jeg skal være tro mot listen? Min liste har klima og miljø på topp.  Men jeg stopper ikke der. Jeg lager også en prioritert liste over hva jeg tror Norge bør gjøre mer av innen klima og miljø. Og da blir det klarere for meg hvor radikalt jeg mener vi må gå til verks og hvilke politiske grep jeg tror er nødvendig,  og hvilke politiske parti som vil ha mest å si for å få gjort dette. Da sitter jeg igjen med to parti, og spørsmålet om jeg skal legge vekt på betydningen av å utfordre eller gjennomføre. Det krever en ny runde med prioritering. Og min bevissthet øker frem mot et endelig valg. Spennende personlig prosess, og godt å få skjerpet sin politiske bevissthet.